三年前，他從未接觸過品牌產(chǎn)品的推廣和銷售工作；三年后，他帶領(lǐng)AOC冠捷品牌在中國成功突圍，他所創(chuàng)造的中國模式還將被總部作為學(xué)習(xí)標(biāo)桿推廣到歐洲地區(qū)。

    初春的北京，氣溫忽高忽低、天空陰霾不定，讓人心情黯淡，但是中國的顯示器市場卻是一片春意盎然、節(jié)節(jié)攀升：2006年第一季度，一線各大品牌廠商銷售紛紛告捷，作為全球最大的顯示器廠商AOC冠捷更是爆出了3月份自有品牌23.6萬臺的最高銷量，這對于剛剛榮升為AOC冠捷全球副總裁的段振華來說，無疑是喜上加喜。

    今年是AOC冠捷在中國銷售自有品牌的第三年。三年來，段振華取得的成績有目共睹，他的升職也是總部對他成績的充分肯定。成績是大家看得見的，但大家看不見的是，這個三年前還從未做過自有品牌銷售工作的人，是如何帶領(lǐng)AOC冠捷品牌在中國成功突圍的呢？

    專注：一年只做一件事

    2005年接手飛利浦的顯示器研發(fā)和制造業(yè)務(wù)后，AOC冠捷一舉超越三星電子，成為年產(chǎn)能3500萬臺顯示器的業(yè)界龍頭。無論是在全球市場還是在中國市場，AOC冠捷的銷售總量以及OEM產(chǎn)量都排名第一。

    但是在自有品牌市場，AOC冠捷距離第一的位置卻還有很大差距。段振華坦承：“在2003年接手中國市場自有品牌的工作后，我心里確實很茫然，因為我從來沒有做過自有品牌。一直以來，AOC冠捷也都是以O(shè)EM見長。”

    但是，AOC冠捷專注的理念很好地在段振華身上得到了傳承和演繹。“不懂我們就學(xué)，不足我們就追”，在國內(nèi)市場，段振華已經(jīng)將OEM業(yè)務(wù)做得得心應(yīng)手，接手自有品牌業(yè)務(wù)后，他又將務(wù)實和專一的處事準(zhǔn)則再度融入其中。

    “想要做好事情一定需要專一和踏實，剛接手的第一年，我真的哪也不去，能不出席的場合以及媒體采訪等露面的事情，我都盡量不參加，因為我需要更多的時間去學(xué)習(xí)。”段振華坦言道。

    段振華給自己第一年定的任務(wù)就是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)如何做自有品牌的推廣和銷售；2004年段振華也只專注于一件事，那就是抓團隊的內(nèi)部管理，增強團隊的向心力和凝聚力；2005年段振華則一心一意抓渠道建設(shè)，重點打造自有品牌的“黃金渠道”；2006年段振華的主要任務(wù)則是打造AOC冠捷的美譽度和大眾知名度。就這樣，段振華一年一個腳印，精心營造AOC這個品牌，終于在2005年躋身中國顯示器市場三甲。

    交響樂管理：平凡也能造就輝煌

    談到自己的團隊，段振華精神似乎更為振奮，“其實，我們每個人都很平凡，那種天才式的人物畢竟極少，一個人的能力很有限，但是把很多平凡的人組織在一起工作，奮斗并發(fā)揮最大的潛力，同樣能作出不平凡的事情。”正是這個由平凡的人組成的團隊，在2005年將AOC冠捷送進了國內(nèi)市場前三甲的行列。

    段振華喜歡音樂，特別鐘情交響樂，他認(rèn)為交響樂最能體現(xiàn)團隊精神。在交響樂團里，有著各種各樣的樂器，有著性格各異的演奏者，只有在指揮家的統(tǒng)一調(diào)動下，交響樂團才能奏出精彩的音樂。

    企業(yè)管理也一樣。在管理模式上，段振華一直信奉八個字，那就是“團隊合作，充分授權(quán)”。段振華認(rèn)為，企業(yè)管理者首先要選對的人上車，再把合適的人放在合適的位置上，讓團隊中的每個人發(fā)揮各自的作用。如果大家一條心，往同一個方向努力，一定會取得成功。

    段振華說，很多交響樂都蘊涵著深刻的時代含義，并且灌注著作曲家的深刻感情。聽這些交響樂的時候，就相當(dāng)于追隨這些作曲家的思緒，跟他們一起回到當(dāng)時的情景。優(yōu)秀交響樂的奧妙之處，就在于它能夠在心靈深處引起人們的共鳴。

    推崇《商道》：打造健康渠道

    AOC冠捷的文化氛圍非常濃，包括段振華等高層在內(nèi)，都必須參加定期的讀書會，上級可以給下級選書讀，員工也可以向領(lǐng)導(dǎo)推薦好書，大家一道分享、討論、學(xué)習(xí)。“我覺得《商道》這本書里面很多東西是值得我們學(xué)習(xí)的，比如誠信，商家需要利潤，但更需要能維持利潤的誠信。”

    2005年初，AOC冠捷向業(yè)界正式提出了“戰(zhàn)略三步走”以作為對“全球顯示帝國”宏偉目標(biāo)的落實。具體來說，在2005年內(nèi)突破自有品牌的160萬銷量，爭取穩(wěn)居市場三甲之列；此后，在一到兩年內(nèi)，繼續(xù)精耕品牌，力爭“保三爭二”；最后，在三到五年內(nèi)奪取中國市場自有品牌第一的位置。

    段振華進一步做了解釋，“三個階段我們分別稱之為‘銷量破局’、‘品牌蓄勢’和‘品牌飛躍’。而之所以叫‘三步走’，是因為我們在力求務(wù)實的前提下，有意識地加大了全球勢能向中國動能轉(zhuǎn)化的時間緊迫感。”三到五年是一個相當(dāng)緊湊的時間概念，面對這個目標(biāo)，段振華有壓力，但也有信心和辦法。

    渠道是IT廠商“攻城略地”的王牌之師。為了確保三步走的順利實現(xiàn)，段振華和他的中國團隊提出了“黃金渠道”的策略，重點培養(yǎng)渠道的自身造血功能。

    基于對《商道》所闡釋的誠信理念的深度認(rèn)同，AOC冠捷對旗下渠道采取了“不壓貨、不竄貨”的健康管理策略。段振華表示，作為廠商，我們不會向渠道壓貨，我們最關(guān)心的不是渠道能分銷多大的量，這不是我們考核渠道是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)；而如何應(yīng)對競爭激烈的市場形勢，形成自身的良性生命力、核心競爭力和持久戰(zhàn)斗力才是最為重要的。從渠道的角度來說，能夠得到長久的合作并得到相當(dāng)?shù)睦媸撬麄兞⒆愕母荆鳤OC冠捷就是要打造一個健康的生態(tài)渠道，讓渠道與冠捷保持長期的合作，獲得良性的長期回報。

    誠信的合作帶來的是銷量的飆升，2005年AOC冠捷銷量達(dá)到160萬臺，年增長率高于市場平均發(fā)展速度3倍達(dá)到63％；2006年第一季度，AOC冠捷顯示器銷量突破50萬，比2005年同期增長58％。

    向左走還是向右走？

    “總有朋友和我開玩笑，說我喜歡較勁，逆其道而行之。”段振華說自己在決策方面，經(jīng)常會采用一些逆向思維，比如2003年非典泛濫，很多人都在家休息，但那年卻是段振華最忙的一年，他在那一年跑遍了大半個中國。

    而當(dāng)業(yè)界普遍認(rèn)為LCD液晶顯示器將成為未來市場主流，從而把主要精力放在LCD的研發(fā)和生產(chǎn)上之時，段振華卻接手了一些CRT傳統(tǒng)顯示器的生產(chǎn)線，并且認(rèn)為，這恰好是AOC冠捷的機會。

    段振華說，雖然業(yè)內(nèi)早有“CRT之死”的說法，但是從某種意義上來說，液晶、CRT并存的形式還會有較長的一段路，大家都在集中精力拼液晶，激烈的競爭必然導(dǎo)致廠商降低利潤以求發(fā)展。而CRT顯示器在很大程度上占據(jù)了一定的市場份額，比如像網(wǎng)吧等行業(yè)市場。2005年下半年AOC冠捷特別推出了基于iU智能芯片的CRT技術(shù)，采用iU技術(shù)的CRT顯示器具備高效節(jié)能、一鍵自動調(diào)整、顯示銳度可調(diào)，提升低頻畫質(zhì)等優(yōu)勢特點，一舉將瀕臨僵死的CRT產(chǎn)品推向了一個嶄新的時代，而AOC冠捷自身也因此受益非淺。

    段振華說，無論是企業(yè)還是個人，無論是在生活還是在工作上，我們都有可能會面臨一個抉擇，到底是向左走，還是向右走？其實，向哪走都不是最重要的，最關(guān)鍵的是要通盤考慮，最終能不能往前走。

    2006年是AOC冠捷向第二個戰(zhàn)略目標(biāo)挺進的關(guān)鍵年，據(jù)透露，AOC冠捷自有品牌在中國的成功模式會被打造成為全球各大區(qū)域的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，其成功的經(jīng)驗和方法會被AOC冠捷借鑒和克隆到歐洲地區(qū)，這對段振華不僅是一種高度的肯定，也是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，這意味著段振華要駕馭AOC冠捷這個“顯示航母”朝國際化品牌進軍。